Porque o futuro da gestão de energia depende das pessoas, dos dados e da liderança

Nos últimos anos, a gestão de energia evoluiu significativamente. O aumento dos custos energéticos, os objetivos de descarbonização e a crescente pressão regulatória levaram muitas organizações a investir em sistemas de monitorização, ferramentas analíticas e processos estruturados de gestão. A energia deixou de ser apenas uma linha na fatura e passou a ser um tema de administração.

Contudo, após trabalhar com operações industriais em vários países e ter conhecido líderes de contextos organizacionais muito diferentes, cheguei a uma conclusão simples: o sucesso na gestão de energia raramente depende apenas da tecnologia ou dos dados. Depende sobretudo das pessoas.

Essa convicção saiu reforçada de uma conferência internacional nos Estados Unidos, onde apresentei recentemente duas sessões, uma sobre a implementação da ISO 50001 com recursos limitados e outra sobre análise de dados aplicada à eficiência energética. As perguntas técnicas vieram, como seria de esperar. Mas as conversas mais longas foram sobre outra coisa: equipas que não se envolvem, prioridades que mudam, projetos que funcionam no primeiro ano e se perdem no segundo.

A norma ISO 50001 é um excelente exemplo desta realidade. Muitas organizações associam a certificação à criação de procedimentos, indicadores ou auditorias. Tudo isso é necessário, mas não é o essencial. O verdadeiro valor da norma está na capacidade de criar uma cultura de melhoria contínua, onde a energia passa a fazer parte das decisões do dia a dia: na forma como se arranca uma linha, como se define um set-point, como se avalia a compra de um equipamento. Um sistema de gestão que vive apenas nas pastas da auditoria não é um sistema. É um arquivo.

É comum encontrar empresas com recursos limitados, equipas reduzidas e poucos investimentos disponíveis que conseguem obter resultados significativos. Por outro lado, existem organizações com sistemas sofisticados e abundância de dados que continuam a enfrentar dificuldades para demonstrar melhorias sustentadas. Há fábricas com submedição em quase todos os equipamentos e consumos estagnados há anos, e fábricas sem qualquer plataforma digital onde uma simples ronda ao fim de semana, com a produção parada, eliminou boa parte do consumo em vazio. A diferença está quase sempre no envolvimento das equipas e no compromisso da liderança.

Os dados são fundamentais. Atualmente, as empresas geram mais informação do que nunca. Contadores inteligentes, sensores industriais, plataformas digitais e sistemas de produção produzem milhares de pontos de dados todos os dias. O desafio já não é recolher informação. O desafio é transformá-la em conhecimento útil e, sobretudo, em decisões. Muitas organizações confundem visibilidade com gestão: instalam sistemas de monitorização, acumulam dados e assumem que aquilo que se vê passa automaticamente a ser gerido. Não passa.

É aqui que entram ferramentas como os modelos de regressão e as técnicas de normalização energética. Sem entrar em fórmulas, a ideia é simples: aprende-se com o histórico como o consumo responde às variáveis que o influenciam, como a produção, a temperatura exterior ou o número de operadores, e estima-se quanto a instalação deveria ter consumido nas condições reais de cada período. A diferença entre o esperado e o real é o desempenho verdadeiro. Quando corretamente aplicadas, estas técnicas permitem distinguir melhorias reais de simples variações operacionais. Permitem responder a questões fundamentais: estamos realmente a consumir menos energia ou apenas a produzir menos? As poupanças identificadas resultam das ações implementadas ou de fatores externos, como um verão mais ameno?

Sem esta análise rigorosa, muitas organizações acabam por tomar decisões com base em perceções e não em evidência. Pelo contrário, quando os dados são tratados de forma estruturada e as poupanças são medidas e verificadas com rigor, tornam-se um poderoso instrumento de gestão, permitindo justificar investimentos, medir resultados e criar confiança junto das equipas e da administração. E permitem algo que se subestima com frequência: reconhecer com justiça o mérito de quem fez a melhoria acontecer.

Mas os dados, por si só, não conseguem mudar uma organização.

Os relatórios não implementam projetos. Os dashboards não alteram comportamentos. Os algoritmos não inspiram equipas. E nenhum deles, sozinho, poupa um único quilowatt-hora. São as pessoas que fazem essa diferença.

A liderança tem um papel particularmente importante neste processo. Quando a gestão de topo demonstra interesse genuíno pelo desempenho energético, define objetivos claros e reconhece os resultados alcançados, a energia deixa de ser um tema exclusivamente técnico e passa a ser uma prioridade estratégica. Na prática, isso começa por gestos simples, como um diretor de fábrica que pergunta pelo consumo da semana com o mesmo interesse com que pergunta pela produtividade ou pela qualidade. As equipas prestam atenção àquilo a que os líderes prestam atenção.

Da mesma forma, os colaboradores operacionais desempenham um papel decisivo. São eles que identificam desperdícios, sugerem melhorias e garantem que as boas práticas são mantidas ao longo do tempo. Muitas das iniciativas com maior retorno financeiro surgem precisamente do conhecimento e da experiência das equipas que trabalham diariamente com os processos: o operador que repara que um equipamento arranca antes do necessário, o técnico que desconfia de um set-point herdado de outra época, a chefe de linha que quer saber porque é que uma máquina fica ligada durante as pausas. Esse conhecimento existe em todas as fábricas. A questão é se a organização cria espaço para que seja ouvido.

O futuro da gestão de energia será inevitavelmente mais digital. A inteligência artificial, os digital twins, a monitorização em tempo real e as análises avançadas terão uma importância crescente. Contudo, estas tecnologias só produzirão valor quando forem acompanhadas por profissionais capazes de interpretar os resultados, desafiar pressupostos e transformar informação em ação. Um modelo que deteta uma anomalia em segundos vale pouco se a organização demorar meses a reagir. A tecnologia amplifica o que já existe: numa cultura de ação, acelera resultados; numa cultura de passividade, produz apenas mais alertas por ler.

Por isso, quando pensamos no futuro da eficiência energética, devemos evitar a tentação de o reduzir à tecnologia ou aos dados. O verdadeiro sucesso encontra-se na interligação de três elementos fundamentais: pessoas, dados e liderança.

Os dados mostram-nos o caminho. A liderança cria a direção. Mas são as pessoas que tornam a mudança possível.

E é precisamente por essa razão que o futuro da gestão de energia continuará, acima de tudo, a depender delas.