Cultura de sustentabilidade ou sustentabilidade parte da cultura?

Há uma frase que se tornou quase obrigatória nas apresentações corporativas: “a sustentabilidade é uma prioridade estratégica para a empresa”.  Mas uma prioridade estratégica só é verdadeiramente uma prioridade quando influencia a forma como a empresa decide, investe, trabalha e define o que é sucesso.

E é aqui que começa o verdadeiro desafio.

É provável que muitas empresas ainda não estejam a fazer o suficiente em matéria de sustentabilidade. Mas também é verdade que, em algumas, existe uma diferença entre aquilo que a empresa está a fazer e aquilo que as suas pessoas conhecem, compreendem e vivem no dia a dia.

O recente estudo Sustainability Signals, da Deloitte, refere que apenas 35% das pessoas inquiridas concordavam que o seu empregador estava a fazer o suficiente para responder a temas de alterações climáticas e sustentabilidade. Por outro lado, cerca de 20% diziam ter considerado mudar para uma empresa mais sustentável. Estes números não explicam, por si só, a origem deste desfasamento. Não podemos assumir que resulta apenas de uma falha de comunicação ou de cultura. Em muitos casos, significa simplesmente que as empresas precisam de fazer mais. 

Mas há cada vez mais exemplos de empresas que estão a transformar, de facto, os seus compromissos e modus operandis, e essa informação ainda não chegou às suas pessoas colaboradoras. Isto coloca uma questão importante: o que significa, na prática, dizer que a sustentabilidade é uma prioridade estratégica?

Uma estratégia de sustentabilidade não se concretiza apenas através de objetivos, indicadores ou iniciativas lideradas pela equipa de sustentabilidade. Concretiza-se quando influencia as decisões de todas as áreas da organização: compras, operações, recursos humanos, financeiro, marketing, inovação, vendas.

E isso exige transversalidade. Exige cultura.

Uma cultura de sustentabilidade não significa que todas as pessoas tenham de ser especialistas no tema, significa que compreendem a ambição da empresa, sabem qual é o seu papel e conseguem reconhecer a sustentabilidade nas decisões que tomam.

É trazer o tema para reuniões que não são sobre sustentabilidade. 

É definir objetivos adequados às diferentes funções. 

É capacitar as equipas para perceberem como podem contribuir. 

É criar espaços para partilhar ideias e boas práticas. 

É reconhecer quem incorpora estes princípios no seu trabalho. 

É ter embaixadores que ajudam a transformar uma estratégia corporativa em ação nas diferentes áreas da empresa. 

É, sobretudo, garantir coerência entre aquilo que a empresa diz e aquilo que faz.

A cultura não se constrói através de uma comunicação interna isolada. Constrói-se através do exemplo e continuidade. As pessoas percebem o que é realmente valorizado observando aquilo que é discutido, medido, reconhecido e recompensado. Se a sustentabilidade aparece na estratégia, mas desaparece quando é preciso escolher entre custo, prazo, crescimento ou conveniência, a mensagem que fica é clara.

É por isso que o verdadeiro teste à integração da sustentabilidade não é perguntar se a empresa tem uma estratégia de sustentabilidade. É observar o que acontece quando essa estratégia entra em conflito com outras prioridades do negócio. É nesse momento que se percebe se a sustentabilidade está realmente embebida no negócio ou se continua a ser uma prioridade apenas no papel.

A sustentabilidade não pode depender de uma única equipa, nem viver apenas num conjunto de projetos. Tem de fazer parte da forma como a empresa pensa, decide e trabalha. 

No fundo, o objetivo não é criar uma “cultura de sustentabilidade” separada da cultura da empresa.  É fazer com que a sustentabilidade passe a fazer parte da própria cultura da empresa.

Nota: Maria Martins escreve no âmbito de uma parceria mensal entre o BCSD e o Jornal PT Green dedicada à análise de temas de sustentabilidade.