A rentrée pode revelar um mercado de trabalho mais fragmentado em sustentabilidade

Do regresso ao analógico a novas estéticas de consumo, tendências aparentemente opostas estão a crescer em simultâneo, tornando cada vez mais difícil falar de uma única direção cultural. Se esta fragmentação está já a transformar estilos de vida e mercados, importa também perceber se estará a mudar a forma como as empresas recrutam para a sustentabilidade.

Da polarização à fragmentação das escolhas

Nos últimos anos habituámo-nos a ler as tendências através de uma lógica binária: do digital ao analógico, do consumismo ao minimalismo, da conveniência à fricção. A polarização começou por marcar o debate político e foi atravessando outras esferas da sociedade até ao consumo, mas parece hoje insuficiente para explicar a diversidade de tendências que coexistem.

O consumo digital continua a expandir-se, mas a vontade de regressar ao offline também já se traduz em consumo, desde a compra de materiais para hobbies ou objetos para colecionar, e tendências como -maxxing recuperam o apelo ao excesso e à maximização. A rejeição do consumo pode, por isso, ser transformada em novas categorias de consumo, revelando como lógicas aparentemente contraditórias são exploradas por consumidores e marcas.

A passagem da polarização para a fragmentação, visível entre Marketing 5.0 e Marketing 7.0 de Kotler, não se esgota no consumo. Se a fragmentação traduz uma sociedade onde diferentes valores, expectativas e escolhas ganham relevância em simultâneo, é plausível que esta diversidade se reflita também nas organizações, tornando menos provável a procura de um perfil único de talento ou de uma resposta comum aos desafios da sustentabilidade.

Empresas diferentes estão a recrutar para futuros diferentes

As empresas não estão à margem destas transformações, sendo constituídas pelas mesmas pessoas que lhes atribuem diferentes interpretações sobre crescimento, risco, tecnologia, clima ou criação de valor. Por isso, perante os mesmos desafios, duas organizações podem procurar perfis distintos, e há já sinais de que estas divergências começam a ter expressão no recrutamento.

O relatório Managing Political Polarization in the Workplace, publicado pela HRCI em 2025, revela que, entre mais de 7.200 profissionais de Recursos Humanos inquiridos, 28% afirmou que a polarização política já afetou a capacidade das suas organizações de contratar. Mais do que um efeito circunstancial da política sobre o recrutamento, estes dados sugerem que as diferenças que atravessam a sociedade começam a refletir-se também nas escolhas das organizações sobre quem querem atrair e integrar. O mercado de trabalho pode, assim, tornar-se menos sobre encontrar o melhor talento e mais sobre encontrar o talento certo para determinada visão de futuro.

Na sustentabilidade, esta diferença pode ser particularmente significativa. Uma empresa pode querer recrutar para responder a exigências regulatórias, enquanto outra pode estar à procura de profissionais para repensar produtos e modelos de negócio, e outra ainda pode querer reforçar a equipa apenas para fazer face às catástrofes climáticas. O contexto pode ser o mesmo, mas a visão de futuro que lhe está subjacente pode ser substancialmente diferente.

O profissional de sustentabilidade num contexto de tensões

Esta fragmentação não desafia apenas a forma como as empresas recrutam, mas também a forma como os próprios profissionais de sustentabilidade depois exercem o seu papel.

As mesmas tensões que atravessam o consumo refletem-se nas organizações através dos seus produtos e serviços, exigindo ao profissional de sustentabilidade que articule as expectativas dos consumidores com a promoção de escolhas mais sustentáveis e as prioridades da organização, traduza objetivos de sustentabilidade em decisões de negócio e comunique progressos sem perder de vista o rigor e a transparência. O desafio estará em saber navegar estas tensões, reconhecer quando podem ser conciliadas e saber identificar quando podem abrir espaço a oportunidades de inovação.

O recrutamento também é estratégia de sustentabilidade

É neste contexto que a rentrée pode ganhar particular relevância para a sustentabilidade. À medida que as empresas transformam a estratégia de 2027 em prioridades de recrutamento, têm também a oportunidade de definir que papel querem assumir na transição climática e que prioridades daí decorrem, podendo contribuir para reduzir a fragmentação que hoje atravessa o debate sobre sustentabilidade.

Assim, o recrutamento pode ser parte da estratégia, trazendo para dentro da organização as competências e o talento necessários para transformar os desafios das alterações climáticas em oportunidades de inovação, diferenciação e criação de valor, colocando a sustentabilidade no centro da estratégia competitiva.