Os futuros líderes da transição energética

Num mundo cada vez mais volátil, em que os recursos energéticos são utilizados como arma geopolítica, o futuro é incerto. Ainda assim, a transição energética está em curso e exige uma adaptação da força de trabalho. Novas profissões estão a surgir, enquanto outras se transformam ou se tornam obsoletas. Várias empresas a relatam dificuldades em contratar e reter talento, enquanto muitos jovens afirmam enfrentar obstáculos significativos na procura de trabalho.

É neste panorama que se levanta a questão: como é que se formam os futuros líderes da transição energética?

Para além das competências técnicas, nunca foi tão importante investir no desenvolvimento das soft skills dos jovens. Num mundo cada vez mais digital, em que a inteligência artificial e o trabalho remoto fazem parte do nosso quotidiano, competências como o pensamento crítico, a inteligência emocional e a comunicação interpessoal são cruciais.

A educação e as políticas públicas têm um papel determinante na formação dos jovens, mas para lá das mudanças estruturais, muitas vezes lentas, há um espaço de ação imediata que depende de cada um de nós, no dia a dia das organizações e da sociedade civil. Destaco dois pontos que me parecem fundamentais.

Mais associativismo e comunidade

Uma comunidade constrói-se a partir de um grupo de pessoas que partilham um propósito comum, criando um espaço de partilha e aprendizagem em que a discordância não só é inevitável, mas fundamental. É nesse confronto saudável de ideias que saímos das nossas bolhas e abrimos horizontes, questionamos o ‘business as usual’ e imaginamos futuros diferentes. Grupos como os Future Energy Leaders Portugal (FELPT) são excelentes veículos para criar estas comunidades, mas são necessários muitos mais. É urgente estimular a criação de mais plataformas de associativismo jovem, seguindo o exemplo da Associação Portuguesa da Energia, que em 2021 deu o passo de criar os FELPT.

Desafiar os jovens a fazerem mais e melhor

É preciso criar condições dentro das organizações para o desenvolvimento do talento. Para além da formação formal, é necessário haver chefias que:

1 – Assumam o papel de mentores, partilhando conhecimento, dando contexto e visão e, acima de tudo, feedback contínuo, honesto e construtivo;

2 -Promovam a autonomia e responsabilidade, bem como o sentimento de pertença e de propósito;

3 – Exponham os jovens a desafios reais, exigindo esforço e pensamento crítico, obrigando-os a sair da sua zona de conforto;

4 – Deem espaço para experimentar, falhar e aprender.

Este texto é um apelo aos jovens para que criem comunidades, promovam o debate e procurem o contraditório.

É também um apelo às organizações, para que promovam plataformas e deem oportunidades aos jovens. Exemplo disso é o Conselho de Administração Sombra, criado pela ADENE, composto por três jovens que irão participar ativamente nos processos de decisão do Conselho de Administração.

Acima de tudo, é fundamental que as empresas desafiem os seus colaboradores e lhes deem espaço para fazer, errar e voltar a tentar. Porque só se aprende fazendo, e só não erra quem não faz.