As ondas de calor expõem onde faltam competências, assim como a dificuldade em mobilizá-las entre funções, setores e regiões na UE

Sem perdermos de vista a urgência da mitigação, o renovado foco na adaptação climática poderá ser o impulso que faltava para assumirmos que investir em formação exige também a capacidade de mobilizar competências para onde são mais necessárias (skills liquidity), acelerando a transição verde e reforçando a competitividade europeia.

As competências como fator de competitividade

A competitividade europeia dependerá, em grande medida, da capacidade de resposta às profundas transformações demográficas, tecnológicas e climáticas que estão a redesenhar o mercado de trabalho. Neste sentido, o desenvolvimento de competências assume um papel determinante para a produtividade, a inovação e a competitividade económica, como têm vindo a sublinhar a Comissão Europeia, o CEDEFOP (European Centre for the Development of Vocational Training), e inclusive o Relatório Draghi.

No entanto, os sinais de desalinhamento são evidentes. Segundo o European Skills and Jobs Survey (2026), um em cada três trabalhadores europeus considera que as suas qualificações não correspondem às oportunidades disponíveis, encontrando-se sub ou sobrequalificados face às funções existentes. Em Portugal, o desajustamento entre a oferta e a procura de trabalho chega aos 41%, ilustrando um fenómeno que atravessa toda a Europa. Ao mesmo tempo, a procura por profissionais associados à transição verde continua a superar a oferta, um fenómeno conhecido por green skills gap.

Apesar do investimento crescente em programas de upskilling e reskilling, a formação continua frequentemente dissociada das oportunidades concretas do mercado de trabalho. É neste contexto que ganha relevância o conceito de skills liquidity, entendido como a capacidade de identificar, desenvolver e mobilizar competências entre funções, organizações, setores e regiões, tendo em vista converter o investimento em formação em ganhos de produtividade e competitividade (McKinsey, 2026).

A gestão de carreiras continua à margem da era da hiperpersonalização

Este desafio torna-se ainda mais evidente quando comparado com o grau de sofisticação que hoje caracteriza as experiências digitais, onde a personalização é já uma expectativa. Através de algoritmos capazes de antecipar preferências, os conteúdos, produtos e serviços são continuamente adaptados ao perfil de cada utilizador. No entanto, essa experiência de utilizador continua praticamente ausente da gestão de carreiras.

As plataformas digitais existentes continuam predominantemente orientadas para funções mais formais e qualificações rígidas, não explorando as competências já adquiridas, as lacunas a desenvolver, e os percursos de aprendizagem mais adequados para as colmatar. Também a capacidade de recomendar funções ou setores onde as competências possam ser transferíveis permanece limitada, sendo o acompanhamento personalizado acessível apenas a uma parte residual do mercado, sobretudo através de consultores de carreira ou de headhunters. Como consequência, a grande maioria dos trabalhadores continua a gerir o seu percurso profissional com informação insuficiente, dependendo sobretudo da sua iniciativa individual para decidir que competências desenvolver, onde as aplicar e quando mudar.

Paralelamente, muitas organizações continuam sem uma visão clara das competências dos seus colaboradores. Segundo o Next Era of Work Survey da McKinsey (2025), 31% dos líderes europeus identificam precisamente essa falta de visibilidade como um dos principais obstáculos à gestão estratégica de competências. Acresce que, em cinco países europeus, menos de um quarto das empresas avalia regularmente as suas necessidades de competências (OECD Skills Studies, 2024).

Ultrapassar esta limitação exige uma infraestrutura europeia integrada que torne a skills liquidity uma realidade. Para isso, será necessário interligar sistemas, integrar dados sobre a oferta e a procura de talento, harmonizar credenciais e taxonomias de competências e, ainda, recorrer à inteligência artificial para aproximar trabalhadores das oportunidades onde poderão acrescentar mais valor (McKinsey, 2026). Mais do que multiplicar ações de formação, importa garantir que as competências adquiridas encontram rapidamente aplicação onde geram maior valor económico e social.

Um verão que reforça a urgência da adaptação climática

As ondas de calor que continuam a atingir toda a Europa conferem uma nova dimensão a este debate. Sem diminuir a centralidade da mitigação, a adaptação climática assume uma importância crescente à medida que se torna evidente a necessidade de preparar infraestruturas, serviços públicos, empresas e trabalhadores para uma realidade climática distinta daquela para a qual foram inicialmente planeados.

Responder a este desafio implicará reforçar competências em áreas tão diversas como a construção, as redes energéticas, o planeamento urbano, a proteção civil, a saúde pública ou a gestão de riscos climáticos. Em muitos destes domínios, o principal constrangimento não reside apenas na disponibilidade de profissionais, mas também na capacidade de transferir profissionais com estas competências entre setores e territórios, à velocidade exigida pelas transformações em curso.

Perante este contexto, talvez a questão já não seja apenas quantas pessoas precisamos de formar através de upskilling ou reskilling, mas se estamos a preparar o mercado de trabalho para criar as condições que permitam aplicar as suas competências onde são mais necessárias. Continuaremos a esperar que a mobilidade profissional dependa quase exclusivamente da iniciativa individual, ou passaremos a tratá-la como uma infraestrutura estratégica para a competitividade europeia? Food for thought nesta silly season…