O futuro exige outro guião

Em 1927, Fritz Lang imaginou, no filme Metrópolis, uma cidade do futuro onde a tecnologia atingira níveis extraordinários de sofisticação. Arranha-céus monumentais, máquinas gigantescas e uma sociedade aparentemente avançada. No entanto, todo aquele progresso escondia uma contradição brutal: enquanto uns pensavam e decidiam, outros limitavam-se a alimentar as máquinas, reduzidos a peças de uma engrenagem.

Quase cem anos depois, a pergunta que o filme nos deixa continua desconfortavelmente atual: de que serve o progresso tecnológico se não for acompanhado pelo progresso humano?

Vivemos um momento fascinante da nossa história. A inteligência artificial promete transformar a economia, a ciência aproxima-se de fronteiras antes inimagináveis e a tecnologia oferece-nos ferramentas extraordinárias para enfrentar alguns dos maiores desafios da humanidade.

Mas mesmo com toda esta aceleração galopante, a verdade é que continuamos a encontrar organizações onde a confiança é escassa, a colaboração é mais proclamada do que praticada e o talento humano é frequentemente condicionado por estruturas que privilegiam o controlo sobre a criatividade.

Vivemos no paradoxo de construir máquinas cada vez mais inteligentes e continuar a ter dificuldades em construir organizações verdadeiramente humanas.

É precisamente esta contradição que torna tão relevante o conceito de Business as Unusual, que deu mote à conferência de 2026 do BCSD Portugal. Durante décadas, habituámo-nos a olhar para o futuro como algo que nos acontece e não como algo que conseguimos transformar. Analisamos tendências, construímos cenários e antecipamos riscos, mas o futuro não é apenas um destino para o qual nos devemos preparar. É uma construção coletiva, moldada pelas decisões que tomamos todos os dias e pelas questões que com coragem colocamos ao presente.

Liderar como no passado para a construção do futuro leva também a várias contradições. Pedimos criatividade, mas muitas vezes penalizamos quem questiona. Defendemos a colaboração, mas continuamos a recompensar sobretudo os resultados individuais. Falamos de propósito, mas nem sempre conseguimos explicar às pessoas de que forma o seu trabalho contribui para algo maior. Não faltam organizações que afirmam colocar as pessoas no centro. O verdadeiro teste começa quando essa afirmação entra em conflito com as decisões de gestão. É nesse momento que se revela a cultura de uma organização. A verdadeira cultura está no que se vive e não nas frases escritas em qualquer parede de escritório. 

A liderança humanizada não é uma versão mais simpática da liderança tradicional. É uma mudança profunda na forma como compreendemos o papel das pessoas nas organizações. Significa compreender que as pessoas dão o seu melhor quando encontram condições para pensar, contribuir, discordar e crescer. Significa reconhecer que liderar não é apenas conseguir que os outros façam aquilo que pretendemos, mas criar condições para que descubram aquilo de que são capazes.

Esta mudança exige mais do que novas competências individuais. Exige transformar culturas, incentivos e modelos de decisão. Uma organização não se torna humana porque tem líderes empáticos, se os seus sistemas continuam a premiar o individualismo, o silêncio e a competição permanente.

A humanidade como escolha estratégica

Em Metrópolis, uma das mensagens centrais é a necessidade de encontrar uma ligação entre a cabeça que pensa e as mãos que trabalham. Essa ligação seria o coração. A metáfora pode parecer ingénua à luz da complexidade das organizações contemporâneas, mas encerra uma ideia que merece ser recuperada: o progresso perde parte do seu sentido quando esquecemos as pessoas que o tornam possível e aquelas a quem deveria beneficiar.

Humanizar as empresas não é abdicar dos números, da produtividade ou dos resultados. É reconhecer que estes são instrumentos de uma ambição maior. Temos de reaprender a escutar, a cooperar e a confiar. Devemos criar espaços onde a diversidade de pensamento seja uma vantagem e não uma ameaça. Reconhecer que a vulnerabilidade pode coexistir com a coragem e que a empatia pode reforçar, em vez de enfraquecer, a capacidade de decisão. Sobretudo, teremos de deixar de confundir liderar com controlar e começar a associar a liderança à capacidade de fazer crescer os outros.

Daqui a 25 anos, quando olharmos para trás, seremos avaliados pelas consequências das nossas escolhas. O Business as Unusual é um convite a sair de um guião que conhecemos demasiado bem. Um guião onde o crescimento é frequentemente confundido com progresso, a eficiência com sucesso e a liderança com autoridade.

Não precisamos de abandonar tudo aquilo que construímos. Precisamos de encontrar coragem para reconhecer o que deixou de servir e imaginação para construir algo melhor.

O futuro começa quando decidirmos o que queremos que as pessoas sejam capazes de construir juntas.

E essa decisão não pode ficar para amanhã, terá de ser tomada hoje. 

Nota: Tiago Carrilho escreve no âmbito de uma parceria mensal entre o BCSD e o Jornal PT Green dedicada à análise de temas de sustentabilidade.